All Stories

管理強人郭台銘經營解秘 --- 細節‧拆解‧簡化‧貫徹‧紀律

《數位時代雙週》第98期【封面故事】‧撰文/何飛鵬創辦《商業周刊》也擔任過創刊總編輯的何飛鵬,對「管理」情有獨鍾,因此於去年12月創辦《經理人》月刊,並重出江湖擔任總編輯。在他的觀察中,鴻海郭台銘的紮根於作業現場的管理,最是樸實無華,也最有力量,在看完139條語錄後,他特別為《數位時代雙週》讀者撰文,提出台灣企業最應看重的郭台銘管理精髓。 將近三十年的財經新聞採訪經驗,讓我有機會接觸無數的台灣企業名人,近距離觀察體會他們的言行、經營奧秘。但是唯獨現在的台灣首富郭台銘,因為他竄出檯面太晚,我已經退居幕後,一直沒有機會一見。 也因為如此,許多的疑問,一直在我心中繚繞,鴻海的擴張動力及速度,為何如此巨大且快速?遠看像個獨裁者,而獨裁者又何以能有效統治龐大的鴻海帝國?這是個以速度取勝的公司;而他內部快速膨脹的團隊,又何以能手眼協調,有效運作?郭台銘應該是個高效益的經營管理者,而他的經營奧秘何在? 有亞歷山大大帝般的企圖心 這一連串的疑惑,隨著一個偶然的機會而解開,鴻海內部流傳的一百餘則「總裁語錄」,道盡了一切,我確定了一件事:郭台銘是台灣五十年來僅見的經營奇才,魄力與能力都是我淺薄的識見中的第一人。 先談魄力,魄力解釋了鴻海的快速成長、永不停息。語錄第一二八則:「成長來自什麼∣胸懷千萬里」;語錄第一三○則:「心胸有多大、舞台就有多大」;語錄第二十二則:「真正的英雄,是戰死在沙場的人,而不是來領勳章的人」;語錄第一一五則:「除非太陽不再升起,否則不能不達到目標」。 從這些話,我看到古代亞歷山大大帝的身影,郭台銘用想像構築了他的企業舞台,台灣只是起點,他的隊伍要到達他所能想像的地方,而且一定可達成、要達成,否則絕不終止。 大多數的台灣企業家,以台灣做舞台,也以台灣為限制,但郭台銘心中無懼,以意志為方向,他的舞台是世界! 能力來自於細節的累積 看起來戰鬥也是他的樂趣,崇拜馬革裹屍的英雄,這說明了「鴻海再大,仍太小」是郭台銘心中沒說出來的話。或許在最近的電視訪問中,他提出「鴻海上兆,我就要走」的退休預言,是他可以接受的目標。 「魄力」與「想像力」只是起點,「能力」則是郭台銘帶領鴻海走到今天的關鍵。 語錄第一二八則:「心思細如絲」,是郭台銘能力的原點,一切從細節出發,把細節做好。語錄第十八則:「關鍵(KPI):魔鬼都藏在細節裡」;語錄第一三四則-「對事情的觀察:望遠鏡/放大鏡/顯微鏡」。在整個郭台銘經營語錄中,我們處處看到他從細節著墨,也仔細研究細節,親力親為帶領鴻海團隊追根究底每一個細節的痕跡。 不論是企業經營四大管制:工管、品管、生管、經營到生意型態,到PC產業技術問題,到HR人資管理,他都有他獨到的觀察和洞見,我們不能想像以他這樣規模的老闆,竟然能如此清楚每一個作業流程的細節,唯一的解釋是:鴻海成長太快,他脫離黑手老闆的時間很短,親力親為每一項細節的經驗猶新。 拆解經營問題中的十面埋伏 一旦老闆知道每一個細節,組織裏就沒有任何模糊的空間,工作者更沒有打混的空間。這就是鴻海讓外界感覺一切上緊發條的原因。 追根究底問細節,只是郭台銘的態度,其方法則是「拆解」與「簡化」。他把每一件事、每一個流程都予以拆解。例如,語錄第六十則:解決問題九大步驟。第十三則:系統七分類。第六十一則:生管系統七階層次。第六十六則:主管每天要做的四件事。第十九則:「桌子的顏色」,更清楚看到郭台銘的拆解事物的邏輯,他認為:桌子的表面是我們看到的顏色,但要真正瞭解,只有把桌子拆解才知道。 問題、流程經過拆解之後要再簡化。語錄第五十五則:簡化的對象包括:客戶、料號、流程、管理策略與組織架構,簡化的方法則是簡單化、合理化、標準化……任何事情經過簡化後,就變成響亮的口號。例如:第一二○則:成功的途徑:○抄、○研究、○創造、○發明。再如:第一三二則:三對—選對的公司、選對的人、做對的事。 仔細想想這不就是尋找Best Practice(最佳實務)的過程嗎?鴻海不只在流程上如此,在觀念、思考、方法上也都要有共識,這或許是「總裁語錄」的最大功用吧! 獨裁,卻害怕成功! 郭台銘用「細節、拆解、簡化」最後建構標準化的制度,而落實制度的基本精神則是紀律。第九十五則:工廠管理的理念∣走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律。第一一五則任何事都要誓死達成任務。至於郭台銘本人,則像是政治學上的獨裁者-「哲君」。第一一七則:領導者須有獨裁為公的決斷勇氣。郭台銘的指令,貫穿鴻海的每一個角落。每天主管向郭台銘的報報,被稱做「面聖」、「上朝」,而這個哲君,則帶領鴻海一再創造奇蹟,攀登高峰。 不過在語錄中,我們也看到郭台銘的害怕:他害怕成功。第一三九則:成功是很差勁的導師,它給你無知與智慧,成功是失敗的媽媽,輕而易舉的成功則是事業大忌。這說明郭台銘居高思危的態度。 郭台銘也考慮到接班的問題,第二十四則:接班人三要件:品德、責任心肯做事、太聰明者則婉拒。但是鴻海的接班布局似乎只在「條件說」,但真命「太子」尚未出現。 這或許是鴻海最值得觀察的未來。如果郭台銘真的退休,沒有哲君的帝國會如何?郭台銘的語錄提供了過去與現在的解答,但未來,要時間來解答。

RSS的缺點也正是其優點

http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20095473,00.htm David Berlind‧唐慧文  2005/01/07 </span> 全球資訊網上的聯合供稿(Web syndication)技術種類繁多。一如諺語所述的情況:標準最棒的地方在於標準太多了。 若真要把RSS 1.0、RSS 2.0(其實接續的不是RSS 1.0版,而是0.94版)、Atom和其他林林總總沾得上邊的網際網路聯合供稿技術理出個頭緒,恐怕需要做碩士論文級的研究。如果在規格的層次上就有問題、而且沒辦法解決的話(依我之見有些衝突是被新聞界誇大了),那麼我們怎能指望第一線的應用會變得容易上手?本文將討論使用者設法把現有技術湊合著用的情形。 我碰到的一個RSS 2.0問題是,網路出版者通常使用不同的慣例,來刊登以RSS(真簡單聯合供稿)系統傳送的資訊。雖然這種彈性正是RSS 2.0最棒的優點之一,但如此一來,把多重RSS feeds標準化以便匯整呈現的負擔,就轉移到閱聽者這一端。儘管終端使用者應用程式(包括RSS閱讀器在內)通常內含人工智慧,可補救所處理檔案格式紊亂不一的問題(這也意味處理RSS的應用軟體前景相當不錯),但我懷疑RSS會不會也證明軟體商要兌現諾言極為困難 -- 他們承諾提供為平常人開發的軟體,讓技術生手只用游標和滑鼠點選和拖曳,也能打造出複雜的、交易性(transactional)、伺服器端的應用。 畢竟,RSS是當今最能展現可延伸標示語言(XML)對普羅大眾有何用處的範例,也象徵大多數人與XML最接近的接觸。基於RSS的人氣日盛,大有可能演變成所有資料(不論結構嚴謹或鬆散)賴以採集的主要方式 -- 不論用途僅為瀏覽最新的網誌(Weblog)更新內容、檢索電子郵件(嘿,那不就終結垃圾郵件了嗎?),或是透過複雜的工作流程傳遞交易資料。就此而論,RSS也可能被當作「點選式程式設計」(point-and-click programming)的一大試金石。 為了鼓勵透過ZDNet網誌領域進行線上協同作業,我們已建立一個內部的Wiki。日後或許內容會更豐富,但目前我們的Wiki首頁比較像是共享的書籤陳列室。我倒是建了一個次級網頁,展現出多重使用者系統的威力:在上面可把我所屬工作群組必須追蹤的網誌一覽無遺。我用Twiki標題外掛程式把以RSS為基礎的聯合發稿內容匯整到同一網頁,基本上該網頁相當於在網誌領域的一個角落設立入口網站,以便我們觀察我認為不該遺漏的網誌。我稱之為我們的雷達。 我加入擷取自Robert Scoble、Jonathan Schwartz、Tim Bray、Bob Frankston、Slashdot、Groklaw等網誌的內容,不久之後,ZDNet.com副總裁Stephen Howard-Sarin又在這個網頁添加了一些,取自於Dan Bricklin、Jon Udell、Dan Gillmor、Phil...

老闆,你會給我多少年終獎金?年終獎金,大家猜一猜

Smart智富月刊 Vol. 200501 January, 2005 文◎施禔盈2004年上市公司獲利大躍進,較2003年成長六成,特別是航運、鋼鐵等傳統產業,業績更是拉出長紅,果然員工可以領到超大包的年終獎金。每到年關前一個月,員工總是開始猜一猜會拿到多少年終,其實公司今年賺不賺、自己表現好不好,都會影響老闆怎麼發。「今年台鹽至少領12個月年終獎金、中鋼絕對會多過去年的10個月、成衣廠聚陽實業上看10個月……」,看到類似的新聞,除了羨慕之外,相信大家一定會問:那我可以領到多少年終獎金呢?辛苦了一年,每個「吃人頭路」的員工多少都會期待領個大紅包,不過,產業景氣處在「好年冬」、還是「歹年冬」,差異可是很大的。過去,電信業年終獎金曾經出現過11個月讓人眼紅的數字,不過,這兩年都維持在2∼4個月,已經回歸平淡。鋼鐵、航運員工,「做一年賺兩年」倒是傳統產業開始鹹魚翻身,從2003年開始,就不斷傳出令人艷羨的數字,與過去的「死豬價」大不相同。以中鋼為例,2003年稅前盈餘創下450億元歷史紀錄之後,除了固定一個月的年終獎金外,激勵獎金、產銷獎金加起來,員工年薪可以達到22個月的水準。</p> 去年中鋼業績再度寫下歷史新高紀錄,獲利有機會超過600億元,於是中鋼員工身價再升一級,成了「做一年賺兩年」的傳產新貴。不只鋼鐵業出現「新貴」,去年包括航運、紡織、房地產等傳統產業,因為業績拉出長紅,年終獎金也都叫人妒羨。陽明海運2003年獲利66億元,去年獎金已經夠大包了,達到10個月,去年獲利再成長20%以上,因此今年陽明的員工也是躋身為「做一年賺兩年」的俱樂部。</span>另外,由於去年散裝航運市場大好,裕民獲利呈倍數成長,若以2003年每股純益3.7元,公司即大手筆發放逾六個月獎金來看,2004年獲利挑戰一個資本額的裕民,旗下員工荷包肯定滿滿滿。媒體傳播、文教出版,繼續度寒冬相較笑呵呵的鋼鐵、航運業員工,媒體傳播、文教出版業就繼續苦哈哈了。1111人力銀行副總經理吳睿穎提到,早年無線老三台相當風光,發放10個月年終獎金沒問題,但在有線台崛起、競爭白熱化後,年終獎金卻是一年不如一年。電子媒體不好,平面媒體也同樣在度寒冬,據了解,中時集團因為不賺錢,已經有兩年沒有發放年終了。不過,去年景氣略為回升,今年中時的員工終於有紅包可領,但是紅包並不大,平均0.8個月。至於文教出版業面臨的大環境,就更嚴峻了。吳睿穎表示,現在是作者比讀者多的年代,出版業賺錢不容易,既然如此,發不出年終獎金也就不足為奇了。獎金多不多,看公司賺不賺年終獎金發不發、發多還是發少,與公司賺錢與否有關。以裕隆集團來說,年終獎金的計算方式為:本業營業利益×15%,而營業利益代表的是本業獲利能力(排除營業外收支)。裕隆以此為發放標準,顯然是為了激勵員工在本業好好努力,因為公司賺愈多、員工年終獎金就愈有看頭。再看信義房屋的發放模式,是以當年獲利的三分之一做為員工獎金,但是包括業績獎金與年終獎金。去年信義房屋員工平均可拿到四個月年終獎金,公司表示今年會更好,這當然是受惠去年獲利成長之故。電子業中的悠克,也訂有明確的獎勵模式,除了固定的兩個月年終獎金外,如果當年度出現超額盈餘,也就是業績超過預算目標,年終獎金便會跟著長大。不過,公司表示,去年業績剛好達到目標,所以今年就是兩個月。其實對於電子業來說,年終獎金向來差異不大,因為不管景氣好壞、公司賺不賺錢,多半都是固定發放1∼2個月,因為電子業普遍低底薪,重頭戲是分紅配股。至於分紅配股好不好,這又與公司賺不賺有關了。採保障年薪制的企業還包括外商公司。一般來說,外商並沒有發放年終獎金的習慣,所以通常都把「保障年薪14個月」的其中兩個月,視為公司所發放的年終獎金。當然在保障年薪之外,企業會根據營運狀況,額外發bonus(紅利)。所以說來說去,獎金豐不豐厚,不用猜,得看景氣臉色及公司獲利狀況。公司賺錢,年終獎金大包一點,那麼公司不賺錢呢?吳睿穎指出,台灣的企業文化重人情,雖然勞基法沒有明確規定年終獎金怎麼發,但根據過去所做的調查,尤其前幾年景氣相當低迷的時候,很多老闆還是表示,再苦也要發年終獎金。倒是今年勞退新制登場,因為公司每月得固定提撥薪資的6%,做為員工退休金,雇主負擔增加,今年恐怕會有一些公司藉由減少發放年終獎金的模式,讓員工知難而退、自動離職。前段班員工的獎金,至少是後段班員工的2倍不過,如果是績效優等的員工,根本不用擔心這個問題,因為公司很少再是齊頭式平等,大家都拿一樣的獎金,主要是看員工貢獻度。工信工程董事長陳煌銘就表示,員工獎金多寡,完全是看績效,績效好的員工,公司還會發放股票做為獎勵。這兩年竄紅的東森購物,據了解,年終獎金基準為2∼3個月,但是優等員工可以拿到五個月年終,相差近一倍。再以金融業為例,雖然已聽聞今年年終獎金有機會比去年的4∼10個月來得多,不過,究竟是拿4個月還是拿10個月,也是得各憑本事。特別是在第一線衝鋒陷陣的業務員,紅包一定大過內勤作業人員。去年景氣回溫,不少行業獲利都有長進,預期今年年終獎金會比去年來得好。當然選對行業、表現優異,能夠「做一年賺兩年」是再好不過。但轉個彎思考,就算沒有令人欣羨的獎金可領,但如果可以好好打理每一年拿到的年終獎金,讓年終獎金可以繼續生出錢兒子,會比期待老闆更慷慨來得實際,後面的「投資篇」將告訴你答案。*********************葉凌棋(永慶房屋總經理):最優與最差員工,獎金差距最多到10個月年終獎金本來就是用來激勵該年表現優異的同仁,因此發放標準也會因人而異,差距很有可能從1∼10個月不等。永慶不論公司賺不賺錢,每年平均都有1∼2個月年終獎金,也是對同仁的一種承諾。對於表現優良的業務同仁,公司會給予多元鼓勵,包括海外旅遊、每月依據業績發放的績效?金,以及年終獎金等。去年我們公司開放加盟,全省積極拓點,總體家數已成長至201家,業務同仁增加至1860位,但其中只有約1%、10∼20位的員工有機會拿到60萬元的大紅包。針對各區域間的銷售競賽,也會提供一筆獎金,像是前年板橋成長快速、表現優異,該區域店長年終獎金就高達10個月。2004年則是以大安、板橋及雙和表現最優,區域內的店長,個個都有機會拿到10個月的豐厚獎金。

The Five Dysfunctions of a Team: A Leadership Fable

by Patrick M. Lencioni "Not finance. Not strategy. Not technology. It is teamwork that remains the ultimate competitive advantage, both because it is so powerful and so rare..." Editorial Reviews...

The Art of Project Management

http://rcm.amazon.com/e/cm?t=mingster-20&o=1&p=8&l=as1&asins=0596007868&fc1=ffffff&IS2=1&lt1=_blank&lc1=ffffff&bc1=fffff&bg1=ffffff&f=ifrThe Art of Project Management(中譯本《專案管理之美學》)是作者Scott Berkun根據多年的經驗,以平鋪直敘的方式敘述他的經驗。其中多數屬實務經驗,如lesson learned、以及依據實務經驗所發展出的專案管理的信念和理論。 Scott的工作經驗多數來自於IT界。Scott在Microsoft工作近十年,領導團隊開發軟體專案,如Internet Explorer瀏覽器、Windows作業系統、及MSN服務。Scott 也常受邀在各公開及學院發表演說、提供諮詢顧問服務,是實戰的人物。 要讓一件事情有條不紊地邁向成功,重點不在專業知識、技術、或理論,而是在project management。本書是這些寶貴經驗的知識總整理,內容包括領導團隊的技巧、引導團隊集思廣益的方法、組織專案、管理進度、應付政治、以讓專案平順等務實的技巧。 專案管理應是通識。大至蓋台北101、開發新款汽車、創業,小至規畫一個成功的home party,專案管理知識皆可派上用場。本書提供很大的價值,建議直接閱讀本書的英文版。

美國-信用風險利差 高收益債
台中 監視器即時影像