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Build in .net 1.1 using Visual Studio 2005?

To target VS 2005 using the older .net framework, try Jomo's work around - http://blogs.msdn.com/jomo_fisher/archive/2005/04/22/410903.aspx Also check out Robert's workaround, although it's not working for me:http://www.longhornblogs.com/robert/archive/2005/06/03/14156.aspxhttp://www.hanselman.com/blog/BuildingNET11ProjectsUsingVisualStudio2005.aspx The MS supported version...

郭台銘語錄

http://www.visa.org.cn/blog/more.asp?id=307 一、如果(1)妳只是接電話,告訴客戶不知道、沒辦法。(2)妳只是開訂單,不連絡、不追蹤,有問題不回報、不處理。(3)妳只是打報表,不確定數字正確性。(4)妳只是接電話,從未希望客戶有滿意的感覺、從未希望客戶多訂一些貨。(5)妳只是認為自己是助理,從未想過自己一言一行代表業務、主管、老闆、公司。那麼,妳不夠格做一個稱職的助理,妳的工作,任何人都可以取代 。 二、如果(1)你從未將部門業績目標時時刻刻放在心中。(2)你從未想過個人目標攸關部門目標達成。(3)送樣後,從未想過結果如何,為什麼沒消息。(4)報價後,從未追蹤為什麼沒有訂單,差多少可以成交。(5)訂單多了,從未去想怎麼回事,隨波逐流、隨客戶起舞。(6)訂單少了,不去追查什麼原因,毫無感覺、毫無動作。(7)你從未想過在客戶面前更專業、更守信。(8)工作不規劃、時間不管理、成本不控制、客戶不教育。(9)你認為開發新客戶、新市場是麻煩的、痛苦的。那麼,你不夠格做一個稱職的業務人員,你在,是我們大家的負擔。 三、如果(1)你不把客戶需求當作是非常的重要。(2)你不把客戶抱怨當作優先解決的事項,主動追查檢 討。(3)你時常不準時送貨,當作客戶永遠都會等你。(4)業務反應客戶的問題,你嫌他煩。(5)客戶反應品質的問題,你嫌他挑剔,視他為爛客戶。(6)你經常把〝很麻煩〞、〝有困難〞、〝不想做〞、〝不可能〞掛在嘴邊。(7)你每天上班當作例行工作,不主動尋找問題、改善品質。那麼,你不夠格做一個稱職的生產部主管,與你共事,我很疲勞。 每日我們在外努力,沒有良好的品質,沒有良好的服務做後盾,一切效果會打折扣,對客戶的承諾都會跳票,我們便成口才一流、品質二流、服務三流的公司。 四、如果(1)有罵沒有稱讚、有懲罰沒有獎勵。(2)對企業有利的,不立刻行動。(3)經常把"再看看"、"再研究"掛在嘴邊。那麼,我也只能偷偷的說,你不是一個稱職的老闆。我不能多說,畢竟你還是我的老闆。

C# 編碼原則 (C# Coding Guidelines)

誰都會寫程式碼!幾個月的編程經驗可以讓你寫出「可運行的應用程式」。但在開發團隊的運行模式下,以最有效率的方式編碼、能被小組成員順暢承接的程式碼就必需要下更多的功夫! 要知道,大多數程式設計師在寫「可運行程式碼」,而不是「高效率程式碼」。寫高效程式碼是一項藝術,必須靠紀律及學習來實踐。建立一個高效率、有默契的開發團隊更需有一定的規範及標準流程。 想要讓開發出來的程式碼穩固且容易維護,除了有必要適當地採用設計模式 (Design Patterns) 之外,也有必要採用編碼原則 (Coding Guidelines),做為寫程式時依循的準則。設計模式是在設計階段進行的,主要由系統設計者 (System Designer)負責,所以和程式員的關係比較不是那麼密切。至於編碼方針,就和程式員的關係相當密切了。 程式碼命名及格式規範的目的為建立開發團隊的默契以及效率。檢視一篇與自己撰寫風格相同的程式碼不但能減少無謂的猜測,也能快速暸解程式碼,立即進入程式撰寫的狀況。 輔助工具在Google搜尋keyword :: "Code formatter, code beautifier",你可找到一票自動化的輔助工具。對C#來說,最重要的編程方針是美國微軟MSDN網站上的Design Guidelines for Class Library Developers。reSharper則是目前我們使用的自動化工具。 編碼原則Ascertaint C# Coding Standard 相關文章迅速提升.NET程式設計技巧 - 75個訣竅幫助你減少程式中潛在的問題

管理強人郭台銘經營解秘 --- 細節‧拆解‧簡化‧貫徹‧紀律

《數位時代雙週》第98期【封面故事】‧撰文/何飛鵬創辦《商業周刊》也擔任過創刊總編輯的何飛鵬,對「管理」情有獨鍾,因此於去年12月創辦《經理人》月刊,並重出江湖擔任總編輯。在他的觀察中,鴻海郭台銘的紮根於作業現場的管理,最是樸實無華,也最有力量,在看完139條語錄後,他特別為《數位時代雙週》讀者撰文,提出台灣企業最應看重的郭台銘管理精髓。 將近三十年的財經新聞採訪經驗,讓我有機會接觸無數的台灣企業名人,近距離觀察體會他們的言行、經營奧秘。但是唯獨現在的台灣首富郭台銘,因為他竄出檯面太晚,我已經退居幕後,一直沒有機會一見。 也因為如此,許多的疑問,一直在我心中繚繞,鴻海的擴張動力及速度,為何如此巨大且快速?遠看像個獨裁者,而獨裁者又何以能有效統治龐大的鴻海帝國?這是個以速度取勝的公司;而他內部快速膨脹的團隊,又何以能手眼協調,有效運作?郭台銘應該是個高效益的經營管理者,而他的經營奧秘何在? 有亞歷山大大帝般的企圖心 這一連串的疑惑,隨著一個偶然的機會而解開,鴻海內部流傳的一百餘則「總裁語錄」,道盡了一切,我確定了一件事:郭台銘是台灣五十年來僅見的經營奇才,魄力與能力都是我淺薄的識見中的第一人。 先談魄力,魄力解釋了鴻海的快速成長、永不停息。語錄第一二八則:「成長來自什麼∣胸懷千萬里」;語錄第一三○則:「心胸有多大、舞台就有多大」;語錄第二十二則:「真正的英雄,是戰死在沙場的人,而不是來領勳章的人」;語錄第一一五則:「除非太陽不再升起,否則不能不達到目標」。 從這些話,我看到古代亞歷山大大帝的身影,郭台銘用想像構築了他的企業舞台,台灣只是起點,他的隊伍要到達他所能想像的地方,而且一定可達成、要達成,否則絕不終止。 大多數的台灣企業家,以台灣做舞台,也以台灣為限制,但郭台銘心中無懼,以意志為方向,他的舞台是世界! 能力來自於細節的累積 看起來戰鬥也是他的樂趣,崇拜馬革裹屍的英雄,這說明了「鴻海再大,仍太小」是郭台銘心中沒說出來的話。或許在最近的電視訪問中,他提出「鴻海上兆,我就要走」的退休預言,是他可以接受的目標。 「魄力」與「想像力」只是起點,「能力」則是郭台銘帶領鴻海走到今天的關鍵。 語錄第一二八則:「心思細如絲」,是郭台銘能力的原點,一切從細節出發,把細節做好。語錄第十八則:「關鍵(KPI):魔鬼都藏在細節裡」;語錄第一三四則-「對事情的觀察:望遠鏡/放大鏡/顯微鏡」。在整個郭台銘經營語錄中,我們處處看到他從細節著墨,也仔細研究細節,親力親為帶領鴻海團隊追根究底每一個細節的痕跡。 不論是企業經營四大管制:工管、品管、生管、經營到生意型態,到PC產業技術問題,到HR人資管理,他都有他獨到的觀察和洞見,我們不能想像以他這樣規模的老闆,竟然能如此清楚每一個作業流程的細節,唯一的解釋是:鴻海成長太快,他脫離黑手老闆的時間很短,親力親為每一項細節的經驗猶新。 拆解經營問題中的十面埋伏 一旦老闆知道每一個細節,組織裏就沒有任何模糊的空間,工作者更沒有打混的空間。這就是鴻海讓外界感覺一切上緊發條的原因。 追根究底問細節,只是郭台銘的態度,其方法則是「拆解」與「簡化」。他把每一件事、每一個流程都予以拆解。例如,語錄第六十則:解決問題九大步驟。第十三則:系統七分類。第六十一則:生管系統七階層次。第六十六則:主管每天要做的四件事。第十九則:「桌子的顏色」,更清楚看到郭台銘的拆解事物的邏輯,他認為:桌子的表面是我們看到的顏色,但要真正瞭解,只有把桌子拆解才知道。 問題、流程經過拆解之後要再簡化。語錄第五十五則:簡化的對象包括:客戶、料號、流程、管理策略與組織架構,簡化的方法則是簡單化、合理化、標準化……任何事情經過簡化後,就變成響亮的口號。例如:第一二○則:成功的途徑:○抄、○研究、○創造、○發明。再如:第一三二則:三對—選對的公司、選對的人、做對的事。 仔細想想這不就是尋找Best Practice(最佳實務)的過程嗎?鴻海不只在流程上如此,在觀念、思考、方法上也都要有共識,這或許是「總裁語錄」的最大功用吧! 獨裁,卻害怕成功! 郭台銘用「細節、拆解、簡化」最後建構標準化的制度,而落實制度的基本精神則是紀律。第九十五則:工廠管理的理念∣走出實驗室,沒有高科技,只有執行的紀律。第一一五則任何事都要誓死達成任務。至於郭台銘本人,則像是政治學上的獨裁者-「哲君」。第一一七則:領導者須有獨裁為公的決斷勇氣。郭台銘的指令,貫穿鴻海的每一個角落。每天主管向郭台銘的報報,被稱做「面聖」、「上朝」,而這個哲君,則帶領鴻海一再創造奇蹟,攀登高峰。 不過在語錄中,我們也看到郭台銘的害怕:他害怕成功。第一三九則:成功是很差勁的導師,它給你無知與智慧,成功是失敗的媽媽,輕而易舉的成功則是事業大忌。這說明郭台銘居高思危的態度。 郭台銘也考慮到接班的問題,第二十四則:接班人三要件:品德、責任心肯做事、太聰明者則婉拒。但是鴻海的接班布局似乎只在「條件說」,但真命「太子」尚未出現。 這或許是鴻海最值得觀察的未來。如果郭台銘真的退休,沒有哲君的帝國會如何?郭台銘的語錄提供了過去與現在的解答,但未來,要時間來解答。

RSS的缺點也正是其優點

http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20095473,00.htm David Berlind‧唐慧文  2005/01/07 </span> 全球資訊網上的聯合供稿(Web syndication)技術種類繁多。一如諺語所述的情況:標準最棒的地方在於標準太多了。 若真要把RSS 1.0、RSS 2.0(其實接續的不是RSS 1.0版,而是0.94版)、Atom和其他林林總總沾得上邊的網際網路聯合供稿技術理出個頭緒,恐怕需要做碩士論文級的研究。如果在規格的層次上就有問題、而且沒辦法解決的話(依我之見有些衝突是被新聞界誇大了),那麼我們怎能指望第一線的應用會變得容易上手?本文將討論使用者設法把現有技術湊合著用的情形。 我碰到的一個RSS 2.0問題是,網路出版者通常使用不同的慣例,來刊登以RSS(真簡單聯合供稿)系統傳送的資訊。雖然這種彈性正是RSS 2.0最棒的優點之一,但如此一來,把多重RSS feeds標準化以便匯整呈現的負擔,就轉移到閱聽者這一端。儘管終端使用者應用程式(包括RSS閱讀器在內)通常內含人工智慧,可補救所處理檔案格式紊亂不一的問題(這也意味處理RSS的應用軟體前景相當不錯),但我懷疑RSS會不會也證明軟體商要兌現諾言極為困難 -- 他們承諾提供為平常人開發的軟體,讓技術生手只用游標和滑鼠點選和拖曳,也能打造出複雜的、交易性(transactional)、伺服器端的應用。 畢竟,RSS是當今最能展現可延伸標示語言(XML)對普羅大眾有何用處的範例,也象徵大多數人與XML最接近的接觸。基於RSS的人氣日盛,大有可能演變成所有資料(不論結構嚴謹或鬆散)賴以採集的主要方式 -- 不論用途僅為瀏覽最新的網誌(Weblog)更新內容、檢索電子郵件(嘿,那不就終結垃圾郵件了嗎?),或是透過複雜的工作流程傳遞交易資料。就此而論,RSS也可能被當作「點選式程式設計」(point-and-click programming)的一大試金石。 為了鼓勵透過ZDNet網誌領域進行線上協同作業,我們已建立一個內部的Wiki。日後或許內容會更豐富,但目前我們的Wiki首頁比較像是共享的書籤陳列室。我倒是建了一個次級網頁,展現出多重使用者系統的威力:在上面可把我所屬工作群組必須追蹤的網誌一覽無遺。我用Twiki標題外掛程式把以RSS為基礎的聯合發稿內容匯整到同一網頁,基本上該網頁相當於在網誌領域的一個角落設立入口網站,以便我們觀察我認為不該遺漏的網誌。我稱之為我們的雷達。 我加入擷取自Robert Scoble、Jonathan Schwartz、Tim Bray、Bob Frankston、Slashdot、Groklaw等網誌的內容,不久之後,ZDNet.com副總裁Stephen Howard-Sarin又在這個網頁添加了一些,取自於Dan Bricklin、Jon Udell、Dan Gillmor、Phil...

老闆,你會給我多少年終獎金?年終獎金,大家猜一猜

Smart智富月刊 Vol. 200501 January, 2005 文◎施禔盈2004年上市公司獲利大躍進,較2003年成長六成,特別是航運、鋼鐵等傳統產業,業績更是拉出長紅,果然員工可以領到超大包的年終獎金。每到年關前一個月,員工總是開始猜一猜會拿到多少年終,其實公司今年賺不賺、自己表現好不好,都會影響老闆怎麼發。「今年台鹽至少領12個月年終獎金、中鋼絕對會多過去年的10個月、成衣廠聚陽實業上看10個月……」,看到類似的新聞,除了羨慕之外,相信大家一定會問:那我可以領到多少年終獎金呢?辛苦了一年,每個「吃人頭路」的員工多少都會期待領個大紅包,不過,產業景氣處在「好年冬」、還是「歹年冬」,差異可是很大的。過去,電信業年終獎金曾經出現過11個月讓人眼紅的數字,不過,這兩年都維持在2∼4個月,已經回歸平淡。鋼鐵、航運員工,「做一年賺兩年」倒是傳統產業開始鹹魚翻身,從2003年開始,就不斷傳出令人艷羨的數字,與過去的「死豬價」大不相同。以中鋼為例,2003年稅前盈餘創下450億元歷史紀錄之後,除了固定一個月的年終獎金外,激勵獎金、產銷獎金加起來,員工年薪可以達到22個月的水準。</p> 去年中鋼業績再度寫下歷史新高紀錄,獲利有機會超過600億元,於是中鋼員工身價再升一級,成了「做一年賺兩年」的傳產新貴。不只鋼鐵業出現「新貴」,去年包括航運、紡織、房地產等傳統產業,因為業績拉出長紅,年終獎金也都叫人妒羨。陽明海運2003年獲利66億元,去年獎金已經夠大包了,達到10個月,去年獲利再成長20%以上,因此今年陽明的員工也是躋身為「做一年賺兩年」的俱樂部。</span>另外,由於去年散裝航運市場大好,裕民獲利呈倍數成長,若以2003年每股純益3.7元,公司即大手筆發放逾六個月獎金來看,2004年獲利挑戰一個資本額的裕民,旗下員工荷包肯定滿滿滿。媒體傳播、文教出版,繼續度寒冬相較笑呵呵的鋼鐵、航運業員工,媒體傳播、文教出版業就繼續苦哈哈了。1111人力銀行副總經理吳睿穎提到,早年無線老三台相當風光,發放10個月年終獎金沒問題,但在有線台崛起、競爭白熱化後,年終獎金卻是一年不如一年。電子媒體不好,平面媒體也同樣在度寒冬,據了解,中時集團因為不賺錢,已經有兩年沒有發放年終了。不過,去年景氣略為回升,今年中時的員工終於有紅包可領,但是紅包並不大,平均0.8個月。至於文教出版業面臨的大環境,就更嚴峻了。吳睿穎表示,現在是作者比讀者多的年代,出版業賺錢不容易,既然如此,發不出年終獎金也就不足為奇了。獎金多不多,看公司賺不賺年終獎金發不發、發多還是發少,與公司賺錢與否有關。以裕隆集團來說,年終獎金的計算方式為:本業營業利益×15%,而營業利益代表的是本業獲利能力(排除營業外收支)。裕隆以此為發放標準,顯然是為了激勵員工在本業好好努力,因為公司賺愈多、員工年終獎金就愈有看頭。再看信義房屋的發放模式,是以當年獲利的三分之一做為員工獎金,但是包括業績獎金與年終獎金。去年信義房屋員工平均可拿到四個月年終獎金,公司表示今年會更好,這當然是受惠去年獲利成長之故。電子業中的悠克,也訂有明確的獎勵模式,除了固定的兩個月年終獎金外,如果當年度出現超額盈餘,也就是業績超過預算目標,年終獎金便會跟著長大。不過,公司表示,去年業績剛好達到目標,所以今年就是兩個月。其實對於電子業來說,年終獎金向來差異不大,因為不管景氣好壞、公司賺不賺錢,多半都是固定發放1∼2個月,因為電子業普遍低底薪,重頭戲是分紅配股。至於分紅配股好不好,這又與公司賺不賺有關了。採保障年薪制的企業還包括外商公司。一般來說,外商並沒有發放年終獎金的習慣,所以通常都把「保障年薪14個月」的其中兩個月,視為公司所發放的年終獎金。當然在保障年薪之外,企業會根據營運狀況,額外發bonus(紅利)。所以說來說去,獎金豐不豐厚,不用猜,得看景氣臉色及公司獲利狀況。公司賺錢,年終獎金大包一點,那麼公司不賺錢呢?吳睿穎指出,台灣的企業文化重人情,雖然勞基法沒有明確規定年終獎金怎麼發,但根據過去所做的調查,尤其前幾年景氣相當低迷的時候,很多老闆還是表示,再苦也要發年終獎金。倒是今年勞退新制登場,因為公司每月得固定提撥薪資的6%,做為員工退休金,雇主負擔增加,今年恐怕會有一些公司藉由減少發放年終獎金的模式,讓員工知難而退、自動離職。前段班員工的獎金,至少是後段班員工的2倍不過,如果是績效優等的員工,根本不用擔心這個問題,因為公司很少再是齊頭式平等,大家都拿一樣的獎金,主要是看員工貢獻度。工信工程董事長陳煌銘就表示,員工獎金多寡,完全是看績效,績效好的員工,公司還會發放股票做為獎勵。這兩年竄紅的東森購物,據了解,年終獎金基準為2∼3個月,但是優等員工可以拿到五個月年終,相差近一倍。再以金融業為例,雖然已聽聞今年年終獎金有機會比去年的4∼10個月來得多,不過,究竟是拿4個月還是拿10個月,也是得各憑本事。特別是在第一線衝鋒陷陣的業務員,紅包一定大過內勤作業人員。去年景氣回溫,不少行業獲利都有長進,預期今年年終獎金會比去年來得好。當然選對行業、表現優異,能夠「做一年賺兩年」是再好不過。但轉個彎思考,就算沒有令人欣羨的獎金可領,但如果可以好好打理每一年拿到的年終獎金,讓年終獎金可以繼續生出錢兒子,會比期待老闆更慷慨來得實際,後面的「投資篇」將告訴你答案。*********************葉凌棋(永慶房屋總經理):最優與最差員工,獎金差距最多到10個月年終獎金本來就是用來激勵該年表現優異的同仁,因此發放標準也會因人而異,差距很有可能從1∼10個月不等。永慶不論公司賺不賺錢,每年平均都有1∼2個月年終獎金,也是對同仁的一種承諾。對於表現優良的業務同仁,公司會給予多元鼓勵,包括海外旅遊、每月依據業績發放的績效?金,以及年終獎金等。去年我們公司開放加盟,全省積極拓點,總體家數已成長至201家,業務同仁增加至1860位,但其中只有約1%、10∼20位的員工有機會拿到60萬元的大紅包。針對各區域間的銷售競賽,也會提供一筆獎金,像是前年板橋成長快速、表現優異,該區域店長年終獎金就高達10個月。2004年則是以大安、板橋及雙和表現最優,區域內的店長,個個都有機會拿到10個月的豐厚獎金。

美國-信用風險利差 高收益債
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