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網站互動技術的進展

CNET授權採用NYTimes文章:James Fallows‧郭文興譯  2005/05/26 每個上網的人一定都有過這種讓人喪氣的類似經驗。 上星期我在美國明州阿坡里市,由於飛機誤點而要多等三個小時,這還不是讓人喪氣的地方。真正令人喪氣的,是我想用手提電腦連上機場提供的無線網路。要連上這個無線網路,必須要在螢幕上填寫一個註冊表單,要填上姓名、住址、電話、電子郵件、信用卡訊息,以及在網路上要使用的名稱。 我按下「送出」鍵──兩秒以後系統回應說已經有人使用這個使用者名稱,可能是其他人用了,也或許是自己上次來過這個鬼地方可是我忘了。但因為表單的所有欄位又變成空白,我必須把整個填過的表單重填一次,然後祈禱下次我選的名字可以用。 這種不便在某種程度上反映了網頁設計的怠惰與未完成。多年前程式設計者就已經知道要使用「系統快取」或「系統暫存」功能。輸入的資訊裡面,除了那些造成問題的欄位之外,比如我選的使用者名稱,與需要保護的欄位,比如密碼或信用卡號等等之外,都應該要存到快取跟暫存裡面。不使用這種快取功能,而草率製造的網頁,數量多到令人沮喪。你一定也碰過這種要改任何輸入文字時需要整個重來的網頁。 但是在機場遇到的這個小問題,讓人聯想到使用網頁的基本概念。一直以來,網頁的使用都是網際網路的最大限制之一,但已經有很不錯的跡象顯示目前的狀況將要改變。 網站的互動功能,可以說是一種古早時代冗長流程的現代快速版本。舉例來說,如果你到公家機關或銀行辦事,你填好一張表格拿給職員或出納,最終會得到一些回應。這就是目前大多數網站的工作方式。你在網頁上輸入資料,借由按下「輸入」或「繼續」,或是按下某個連結,將資料送給遠端的電腦。最後電腦會回傳一些資訊。所送回的網頁往往像是你從職員那裡拿回的表格一樣是靜態的。如果你想要更多其他資訊-比如新的搜尋結果,或在其他日期的其他航班-你就必須要送出另一個要求,等待另一個回應。 這些浪費的時間雖然並非真的很多。但在只有幾項資料要改變,就必須要重傳整頁資料的這種情況下,的確會消磨使用者上網的動力。這種問答式的流程會讓人想到古早時期,將資料送到大型工作站等待其處理的情形。在目前的網站上,至少有一半以上放在「購物籃」裡的商品從未結帳。原因之一便是傳統的網站結帳流程十分累贅麻煩。 最近這三個月來,一些現存的相關技術,給予了網站全新感受,因而造成網路上一些騷動。要看看這些騷動所為何來,最簡單的辦法就是上Google Maps去看看。 在網站maps.google.com上,你可以看到美國境內任何一處的衛星照片。然後你可以按住地圖,往東邊或西邊捲動,也可以使用左右鍵達到同樣效果。大多數的地圖程式裡,當你捲動範圍超出原來地圖邊界時,就必須要暫停等待網站傳回該區域的資料。但如果使用Google的地圖程式,你可以持續向東或向西捲動,可以超出任何範圍,也可以在任何地點縮放。雖然該地圖的精密度依地點而異,但使用的經驗讓使用者感覺像是在登入時就已經收到所有地圖一樣的流暢。當然該網站並不可能真的如此做。這個系統其實使用了兩個基本的技巧,讓他看起來像是你在電腦上擁有所有的地圖資訊。第一個技巧是非同步的資料更新-就是在系統等待你送出新的要求時,會將你可能要求的資料都先預存至你的電腦,比方目前地圖的邊緣部份。另一個技巧就是選擇性的更新資料,系統只更改跟目前資料不同的部分,而不是重新讀取整個網頁。 以這兩個技術作為主體,然後再與其他元件整合的網頁設計方法,在二月時,被顧問公司Adaptive Path的Jesse James Garrett命名為Ajax技術。然而該名稱本身就有極大的爭議。雖然該名稱在三月的華爾街日報上就已眾所皆知。但軟體公司Macromedia的副總David Mendels表示應該要叫「Rich Internet Applications」(多樣化網際網路應用),而Google的專案管理總監Georges Hank認為應該要叫「Rich Web Application」。微軟平台策略部的總經理Charles Fitzgerald則表示,這樣一個聰明的工程師早已使用多年的工具,並不需要一個特定的名稱。不管名稱為何,所有相關的軟體陣營似乎都同意兩件事。 第一件事就是,「較多樣化的」網站可以提供更加滿意的使用經驗,不只限於給線上購物使用。Macromedia公司提供類似於Ajax的Flash技術,該公司的副總Mendels舉了幾個實例,比如油漆公司Serwin-Williams的網站,使用者在網頁上調出顏料的各種色調,看看這些顏料塗到他們房子的門窗上面後看起來如何。 總而言之,他強調使用這些「較多樣化的」網站的感受,會變得愈來愈像在你自己的電腦上面執行程式一樣。舉例來說,Gmail,也就是Google的電子郵件服務,現在可以執行更多複雜的郵件編輯功能,而購物網站也可以在使用者更新資料時,立即重新計算總價跟運送的費用,就好像電腦裡的試算表一樣。這個技術的關鍵就在於網頁會自動的更新,而且只有特定的部分會改變。而對在機場的我來說,若網頁使用了該種技術,便可以在我嘗試使用者名稱時立即顯示該名稱是被允許或拒絕,而不會影響到螢幕上其他欄位的資料。 大家所同意的另一點,就是瀏覽器市場的差異性──Internet Explorer,Firefox,Opera跟其他的瀏覽器,讓設置一個可以在每種瀏覽器上運作的「多樣化」工具難上加難。而Mendels認為解答就是他們公司可以在任何平台上執行的Flash技術。而微軟的Fitzgerald則表示解答是被包含在下一版視窗Longhorn的一組執行工具Avalon裡面。接下來一定會有愈來愈多關於這種競爭──不管是使用者方面或是公司方面的競爭──的新聞報導。 最後則是關於Google空照圖的相關資訊。上個月我提到有小部分的美國國土照片反常的模糊。模糊的地方並不是美國中情區的總部(中情區總部的照片清楚到可以看到停車場車輛的顏色)。也不是堤防或是電廠等等神秘的區域。地圖的有些地方比較清楚,有些地方比較模糊,是因為衛星照片的品質會依地點而有所不同。 而美國白宮與兩棟相鄰建築的屋頂,的確被使用影像軟體Photoshop處理過,以隱藏保護系統的所在位置。而州議會大廈的外觀也經過模糊處理,但整個輪廓還是相當清楚。但是如果你想看看真正的偽裝長什麼樣子,可以將華盛頓特區的Observatory Circle部分放大,那是副總統Dick...

重視「化繁為簡」的領導能力

[ 商業周刊 ] 重視「化繁為簡」的領導能力石滋宜 2002-08-23「我們的未來並不在未來,未來是在今天,如果今天我們不做準備,到未來才開始準備當然是來不及,所以領導者必須把這樣的觀念,從現在起就要傳遞給他們。」但,在我輔導企業的經驗裡,卻發現有些領導者本身學識涵養很足,但其員工常常聽不懂他的意思,造成溝通的障礙,這是什麼問題呢? 我發現有很大原因是,這些領導者常說得多又雜,犯了無法「言簡意賅」的毛病,換言之,就是缺乏「化繁為簡」的能力。我相信,在現在資訊爆炸的時代,身為領導者光是得到資訊並沒有多大作用,必須自己消化吸收後,將有用的部份傳遞給部屬,我也相信,一個優秀的領導者背後都有一套非常深層的信仰,但是他告訴部屬的話,則應該用最簡單的描素或適切的比喻,讓每一個員工都能夠瞭解、服膺,而努力的朝著那一個方向來努力。 .事實上,如何把複雜的事變簡單,是當今一流領導者共通的標準。我在奇異的老長官前總裁傑克.威爾許,就是這種典型。他在1980年代上任後五、六年,有感於這是一個龐大的官僚機構,乃要推動大力改革,但遭遇員工的阻力很大,成效不彰;因而如何把他的理念使員工明白接受,成為他苦思的課題。在一次海邊渡假中,他一望無際的海景觸動了靈感,想到「boundaryless」(無疆界)一字,作為他告訴員工組織變革的核心價值,簡單明確的建立起員工變的意識,也造就了日後維繫世界第一的基礎。 很多人聽完我的演講,也會問:你是如何把這麼複雜的東西說得那麼清楚、簡單。我總告訴他們: 一、用新眼睛:我常說「自己像三歲」,這個意思是用新眼睛看世界,時時吸收新的觀念。二、用心:將你所汲取的資訊融會貫通,你就懂得用簡單的話說出別人認為是很難的東西。反之,如果說不出來,則可能要再思考反省到底懂了沒有。三、關心:無論在演講或輔導企業的場合,我總是秉持「關心人、關心地球、關心明天」的信念,也常比喻自己是「新思維模式的拓荒者」,替顧客設想,無形中更增加「化繁為簡」的能力。

NEXT CEO - 老闆眼中的明星

[ 商業周刊 ]你的名字已列在CEO候選人的名單上嗎?你,有機會嗎? 在證券界,日盛集團有一張無形的CEO候選人名單。 七月四日下午,日盛集團召開經營委員會,六個人參加會議。日盛集團今年下半年的重大事務在這個會議中,以合議的方式形成決策。 參加會議的六個人,除了總裁陳國和之外、還包括日盛金控總經理趙永飛等人。陳國和說:「經營大企業太辛苦了,我計畫一年到一年半之後就交棒。日盛集團下一個世代的領導人將會在這個經營委員會中產生。」 日盛集團總資產新台幣三千零八十億元、員工總數三千七百人。陳國和無意把棒子交給自己的孩子,他的大女兒陳品穎以藝名「關穎」走入影劇業,二女兒陳姿穎還在美國念書。他決定以經營委員會這種集體領導的方式,選出下一個階段的領導人。 「集體領導」選出接班人 日盛陳國和、鴻海郭台銘…十三家企業有六家採用,在台灣民營製造業龍頭鴻海精密董事長郭台銘的腦子裡,也有一張CEO候選人名單。 郭台銘計畫六年之後交棒,他已經在六月十日的股東會中表示,鴻海將在近期內把內部事業群擴張為二十個(目前已有八個產品事業群),每個事業群都有一個總經理(郭台銘原本計畫七月份公布總經理名單,但因內部作業的緣故,名單尚未公布)。這一批總經理將是CEO的候選人,也將展開一場內部競賽。 郭台銘說:「我的接班人一定要有一個負責任的特質,這是最基本的。至於其他的個人特質,我並沒有什麼要求,重點是他要把業績做出來,每年的業績必須成長三○%以上。」 全球傳統照相機最大製造廠普立爾公司也正進行一項集體領導,世代接班的工程。他們在去年成立一個七人小組的經營委員會,成員包括普立爾董事長黃震智,以及兩岸三地各事業群的總經理級人物。五十三歲的黃震智希望六十歲退休。他說:「接棒的人就在跨區域的經營委員會裡,未來這兩、三年是挑選接班人的關鍵時期。」 一張張的CEO候選人名單,在台灣各企業主的手上,逐漸成熟。它將透過集體領導的方式,競賽出新世紀的掌門人。這是機會增多的年代。然而,你能夠擠入交棒圈嗎? 《商業周刊》今年六、七月針對十三家大型企業的負責人進行深度訪談,了解這些企業主的接班布局計畫。結果,日盛集團、建華金控、普立爾集團、錸德集團、永豐餘集團、台新金控六個集團的負責人都一致表示,將以集體領導的方式,挑選新世代的接班人,比例將近一半。 政治大學副校長兼企管系教授司徒達賢認為,形成集體領導現象的原因有兩個,第一是企業主的子女未必有能力,也未必有意願接掌事業。第二是公司走向大型化之後,功能複雜、股權分散,公司的經營權和所有權(股權)完全分離。站在公司治理的角度來看,資深優秀的專業經理人比較適合擔任公司負責人。而在專業經理人爭取領導人寶座的過程中,集體領導是最公平和最透明的競逐方式。 所謂的集體領導,代表的是一個交棒圈的形成。全球最受矚目的案例,就屬多年前奇異(GE)集團最高執行長傑克.威爾許退休前的交棒圈布局。有一次他在接受訪問時,採訪者問他︰「當你選出這個人時……」威爾許立即打斷:「董事會將和我一起選出一個團隊、團隊、團隊。」他重複了團隊這個詞三次,為的是強調不只會選出一位新的領袖,而是一群人。 入圍第一保證書:經營績效 郭台銘:每年營收多五百億 高清愿:開公司就是要賺錢威爾許的交棒圈名單,起初多達二十四人,多是各事業部門的負責人。在台灣,交棒圈的形成模式也相近。也就是說,想要在集體領導的潮流中,擠入決策核心群的第一張保證書,叫做經營績效。 所謂的經營績效,指的就是賺錢能力。 郭台銘說,成長是不能懈怠的,鴻海未來的領導人就是每年要讓公司增加五百億元的營收。統一企業集團總裁高清愿在今年一月及七月份兩度接受《商業周刊》專訪時,曾經對他旗下的兩位專業經理人的賺錢能力,有相當深刻的評論。 一月份的專訪,他談到美國生技公司總經理的適任性。高清愿說:「我們的賴博雄(統一生命科技總經理)作法很對,他去投資美國研發型的生技公司,他們的產品可能要花好幾年的時間才有辦法進入市場,但我們先投資其中一家公司。我們已經投資十幾家公司,這些都是兩、三年內就可以上市,只要他們的股價好,我們就可以賣掉股票。我和賴博雄在一起好幾年,我看他不是只會研究、只會花錢而已,他也會賺錢。做事業還要看人,人對了,就成功了。我們現在的生技團隊很不錯。」 七月份的專訪,他談到台灣的星巴克咖啡一年的營業額是十五億元,一杯咖啡賣幾十元,一年能夠累積十五億的營業額,確實不容易,可是到現在還不賺錢,原因就是成本太高,店面的租金太貴。高清愿說:「台灣星巴克的總經理是廣告界出身的,不太有成本觀念。成本控制不好,就不容易賺錢。可是我們開公司是為了要賺錢,賠錢就是不行。」打開賺錢大門之鑰:創新,嚴凱泰青睞推出新車的功臣 華信MMA推手升執行副總賺錢能力是專業經理人亮出來的成績單,過程中的關鍵力量就是創新思維。 以裕隆汽車為例,他們在民國八十六年底推出New Cefiro的車種,打開了房車以精緻內裝為訴求的市場;民國八十八年十二月推出NRV車種,引領休旅車的風潮。裕隆副董事長嚴凱泰說:「裕隆總經理劉一震和執行副總經理陳國榮等人是裕隆近年來研發創新的功臣。」這幾位功臣現在成為少主嚴凱泰身邊重要的決策成員。 台新銀行民國八十五年推出玫瑰卡,以「認真的女人最美麗」為訴求,成功打開女性信用卡市場,當時的消費金融部門經理謝壽夫和信用卡中心主管蔡孟峰因為玫瑰卡的創新績效,獲得董事會的賞識。而今謝壽夫是台新銀行總經理,蔡孟峰是副總經理,都是台新金控的核心管理成員。再以建華金控為例,建華金控旗下的華信銀行在民國八十九年二月開創MMA(財富管理帳戶)業務,當時多數的商業銀行都不知道MMA是什麼業務?華信銀行負責消費金融業務的副總經理賈堅一砸下大筆的廣告費,成功開啟MMA業務的市場,目前華信銀行MMA業務的開戶數超過十三萬戶,以MMA為火車頭的消費金融業務占華信銀行盈餘的六五%。因為MMA戰役的成功,賈堅一去年升任執行副總經理,成為華信銀行決策核心的成員。 對於一個有企圖心的專業經理人而言,進入決策核心,只是「參選」的開始,從「參選」到「當選」為公司的領導人,遊戲規則和勝敗因素完全改變,績效不再是唯一的考量,協調性和性格上的公平正直,成為最重要的考量因素。 中國信託商業銀行總經理辜仲諒喜歡默默觀察核心幹部的協調性。中信銀每個星期都有核心幹部會議,辜仲諒放手讓下面的副總經理們發言,意見相左的情形常常發生。曾經有一位副總經理在會議中提出一個計畫,別人提出反對意見,這位副總經理臉上露出不高興的表情,辜仲諒說:「他的包容性不夠,我對這位副總經理減分,以後他晉升總經理的機率因而降低。」 辜仲諒今年四月間曾經向他父親辜濂松表示,希望交出中信銀總經理的位子,辜濂松不表同意。不過辜仲諒說:「我遲早要交出總經理這個位子,而繼任的人選就這群副總經理裡挑選。」黃震智說,普立爾未來領導人必須心胸寬大,能與其他核心幹部相處,這樣才能發揮團隊的競爭力。性格更要正直、公平 徐旭東:搞派系的一定出局 張忠謀:不正直的人,我不會放在身邊「管理學之父」彼得杜拉克(Peter Drucker)在最新的一本著作《Managing In the...

Quck Intro of Accessing Subversion

Version control is the art of managing changes to information. It has long been a critical tool for programmers, who typically spend their time making small changes to software and...

千金難買早知道 - 台灣7-ELEVEN創新行銷學

多年前的某一天,一家7-ELEVEN在營業時間快結束時,因鐵捲門故障而無法順利打烊,只好繼續營業,萬萬沒有想到夜間的生意反而特別好,自此7-ELEVEN決定將營業時間改為24小時營業,終年不打烊。 7-ELEVEN由一個小小的意外,成就另一個新的商業模式,若沒有鐵捲門故障事件,也許到現在都還是11點打烊。 喜歡在一成不變的生活中來點不同的刺激嗎?有時候需要冒一點風險,試著以不同的方法去完成同樣的一件事,可能會產生迥然不同的結果。若結果不能改變,至少在經歷的過程中會有新的體會。 你每天是如何去上班的?試著開發新的交通路線,也許會意外的發現某些景象,比如發覺一家新奇的商店或某條更便捷的路線,類似的事不妨多多嘗試。 改變從小事出發,是因為小事所要承受的風險較低,能放鬆心情去做,從中慢慢培養更多的彈性,久而久之,你會驚覺自己比過去靈活許多。這是個很重要的練習,因為社會變化太快,我們需要因應許多意想不到的挑戰,而應戰的基本之道就是拓展個人的彈性。 有時生活上意外的改變會帶來意外的收穫,所謂無心插柳柳成蔭,就如同7-ELEVEN的故事一般,當天值班的那位店長可能會覺得自己很倒楣,無法準時下班,這件事卻對整個7-ELEVEN的營運有很大的突破。 「千金難買早知道」,就是因為無法預知,所以當困難、挑戰迎面而來時,一般人自然會選擇閃避。若在平常多練習擴展自己的舒適圈、增加自己的彈性,相對的,抗拒心就會減少許多,取而代之的是想出因應對策。這是一種化被動為主動的思考模式,當練習愈多時,個人的適應力就愈來愈強,解決問題的能力也會愈來愈進步,對自信心的增強很有幫助。

Seymour Cray, Technical Wizards Behind the Supercomputer -> 超級電腦幕後英雄

Seymour R. Cray, a computer industry pioneer and the father of the supercomputer, posed with the Cray 3 supercomputer at Cray Computer Corp. company headquarters in 1994. 對程式設計人員來說,希穆爾克雷(Seymour Cray)是一位巨人。克雷極少發表演說,1976年他在科羅拉多州的國家大氣研究中心對程式設計人員發表演說,並同意演說結束後答覆詢問。只見會後整個會場突然沈寂下來,克雷在講台上站了好幾分鐘,等待程式人員提問,但沒有人發問。等到克雷離去以後,大氣研究中心電腦部負責人責備在場的程式人員:「為什麼沒有舉手發問?」經過一陣令人不安的沈默,一位程式師終於回答:「要你對上帝說話,你敢嗎?」 超級電腦的發明對於電腦的發展歷史來說,是一項重大的里程碑。本書敘述超級電腦的發明人克雷及他的工作小組,如何在電腦工業發展的初期,突破科學上的限制,與公司的官僚體系抗衡,進而奠定資訊時代的基石。...

美國-信用風險利差 高收益債
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