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關係有點黏,又不會太黏這個境界是很多企業羨慕的。

一家汽車製造公司長期與一家零件供應商合作。為了持續拿到汽車公司的訂單,這家供應商展現很大的配合彈性,努力了解汽車公司的經營運作,安排即時就近提供零件的裝配線,甚至不時接受汽車公司的削價要求。供應商還鼓勵員工與汽車公司的員工接觸,雙方一起合組橄欖球隊,藉由練球培養更深厚的關係。

表面上看來,汽車公司似乎從這個親近的合作關係中獲得許多利益,但是事實上卻不是如此。因為供應商長期努力經營,贏得了汽車公司的信任,汽車公司不再像對待其他供應商一樣,仔細檢查零件的品質,結果供應商利用這一點,在上漆時偷工減料,即使汽車公司削價,供應商一樣能夠賺進足夠的利潤。

這是親近關係所產生的副作用。法國INSEAD商學院以及美國艾莫里大學的兩位行銷教授,在史隆管理評論(MIT Sloan Management Review)提醒,親近的關係不等於好的關係,公司應該預防親近關係可能帶來的陰暗面。

他們分析,親近關係之所以會產生副作用,主要有三個原因:首先,建立親近關係的目的,在於雙方都能從中獲利,但是為了創造立即可見的益處,大家常常重視短期更甚於長期。

其次,雙方連絡人間建立深厚的個人關係,常常也提供了欺瞞的機會,就像汽車公司不再檢查供應商的零件。另外,當公司業務員與客戶有非常好的個人關係時,業務員離職可能也會把客戶帶走。

最後,雙方為了彼此配合,可能會設定特別程序,以適應對方需求,長此以往,供應商因為不需要對外競爭,或對市場改變做出反應,以致喪失了進步的機會。

他們建議,要減少親近關係的副作用,公司可以從六個方面著手:

  1. 評估關係。預防是最好的良方。福特汽車的一個部門,每兩年定期輪替負責接洽經銷商的區域經理,以避免公司與經銷商的關係過度親近,產生副作用。
  2. 把焦點放在利潤。公司與客戶之間的親近關係,最後可能變得很昂貴,例如客戶頻頻要求更低價。公司應該把重點放在利潤,而不是營收。
  3. 擁有備案。一個關鍵的關係,不應該只奠基於雙方負責人的個人關係,而應該持續有其他人參與,才不會發生員工離職,把客戶一併帶走的情形。
  4. 共有事物。雙方在資產、設備方面一起投資,這麼一來,雙方都有動力讓關係更好。
  5. 建立共同的目標。釐清雙方的角色、溝通雙方的意圖。
  6. 避免猜疑的惡性循環。過份的多疑與盲目的信任一樣危險,當公司保留時,對方也會開始不坦誠。
  7. 與人際關係一樣,公司的合作關係也要有點黏,又不會太黏,才能享受親近關係的果實,同時避免副作用。